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« Consommé au bon dosage, la comptabilité analytique est assurément un outil de conduite précieux, voire un élément de décision indispensable. Tout chef d’entreprise se doit de connaître les données précises de son équilibre des coûts et des revenus. Ses décisions stratégiques en dépendent. Mal maîtrisé, le même outil peut toutefois devenir pernicieux et constituer un frein pour les affaires. »

Les exagérations dans ce domaine touchent autant le management que les collaborateurs et, au bout de la chaîne, le client. Pour ce dernier, ce phénomène sera principalement visible sous la forme d’une tarification complexe, polluant le processus d’acquisition du produit.

Les exemples abondent, et dans les plus caricaturaux on trouve la génération de distributeurs de billets installée il y a quelques années par les transports publiques genevois et fribourgeois, constellés de boutons et, donc, d’autant de combinaisons de tarifs.

Outre un stress bien inutile chez l’usager, ce labyrinthe tarifaire provenant de l’obsession de calculer au plus près chaque kilomètre parcouru, provoque des scènes rocambolesques de voyageurs ayant manqué le bus faute d’avoir pu s’en sortir à temps, voire ayant pris le transport sans titre valable, avec les risques que l’on peut imaginer. Sans conséquence pour l’institution puisque le consommateur est ici un client captif. Ce qui peut, en effet, passer pour de la transparence des coûts apparaît finalement aux yeux du client comme un écran de fumée diminuant clairement son envie de conclure.

Qu’il soit un simple consommateur ou une entreprise devant se fournir, tout acquéreur a besoin de pouvoir connaître facilement le prix de ce qu’il désire acquérir. Pour l’entreprise, il est vital de ne pas perdre de vue que la volonté de maîtriser sa rentabilité ne doit en aucun cas faire oublier qu’au bout du compte il y a son client.

Pour ce qui est du collaborateur de l’entreprise, les exagérations peuvent revêtir plusieurs visages. A l’instar des exemples cités plus haut, on peut relever que pour un vendeur, il est fort désagréable de terminer un entretien avec son client par un chemin de croix tarifaire. A l’extrême, cela peut diminuer sa motivation à vendre, sachant qu’une fois le moment agréable de présentation du produit passé commenceront ses ennuis.

Dopée par les progrès fulgurants de l’informatique, la compatibilité analytique a également, dans beaucoup d’entreprises, généré une soif de « reporting » ayant transformé le quotidien du collaborateur en enfer administratif. Sachant également que « la machine » va suivre sa production de façon permanente et instantanée, il ressent un stress terrible, ce d’autant plus que le décalage entre la précision chirurgicale des chiffres produits et la réalité du quotidien peut constituer un véritable fossé. Ce décalage est encore augmenté par la vitesse phénoménale avec laquelle les chiffres sont produits.

Quant au management, dont l’un des principaux outils de conduite est précisément la maîtrise des chiffres, l’exagération peut avoir des effets clairement néfastes pour la marche de l’entreprise.

Notons, à cet égard, que de façon naturelle, l’utilisation abusive des indicateurs de rentabilité pousse vers une conduite axée sur la seule chasse aux coûts, qui représentent le poste le plus rapidement influençable. De là une vision à court terme et une aversion au risque freinant l’envie d’investir. A terme, les conséquences peuvent être assez graves pour mettre en péril la pérennité de la société. Le management exclusivement axé sur les chiffres et particulièrement les coûts est définitivement dangereux.

Pour les entreprises d’une certaine taille, il est recommandé de se doter d’un bon contrôleur de gestion, capable de vulgariser les chiffres et de les mettre au service du développement des affaires. Comme évoqué en préambule, la comptabilité analytique est un formidable outil de gestion, indispensable mais, comme son nom l’indique, il doit rester un outil et non une fin en soi. C’est le management de l’entreprise qui le conduit et non le contraire.

A ce propos, il est important également que le management, une fois qu’il a pris connaissance des chiffres, puisse s’en détacher pour intégrer dans ses processus de décision d’autres éléments tout aussi vitaux tels que la gestion et le développement de ses ressources humaines ainsi que la connaissance du marché et des besoins et attentes de ses clients.

Et surtout, garder de la spontanéité, oser intégrer la part de flair et d’intuition qui fait la différence pour aller du bon à l’excellent. En d’autres termes, rester créatif et entrepreneur.