La comptabilité analytique : aide au management ou fléau ?

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« Consommé au bon dosage, la comptabilité analytique est assurément un outil de conduite précieux, voire un élément de décision indispensable. Tout chef d’entreprise se doit de connaître les données précises de son équilibre des coûts et des revenus. Ses décisions stratégiques en dépendent. Mal maîtrisé, le même outil peut toutefois devenir pernicieux et constituer un frein pour les affaires. »

Les exagérations dans ce domaine touchent autant le management que les collaborateurs et, au bout de la chaîne, le client. Pour ce dernier, ce phénomène sera principalement visible sous la forme d’une tarification complexe, polluant le processus d’acquisition du produit.

Les exemples abondent, et dans les plus caricaturaux on trouve la génération de distributeurs de billets installée il y a quelques années par les transports publiques genevois et fribourgeois, constellés de boutons et, donc, d’autant de combinaisons de tarifs.

Outre un stress bien inutile chez l’usager, ce labyrinthe tarifaire provenant de l’obsession de calculer au plus près chaque kilomètre parcouru, provoque des scènes rocambolesques de voyageurs ayant manqué le bus faute d’avoir pu s’en sortir à temps, voire ayant pris le transport sans titre valable, avec les risques que l’on peut imaginer. Sans conséquence pour l’institution puisque le consommateur est ici un client captif. Ce qui peut, en effet, passer pour de la transparence des coûts apparaît finalement aux yeux du client comme un écran de fumée diminuant clairement son envie de conclure.

Qu’il soit un simple consommateur ou une entreprise devant se fournir, tout acquéreur a besoin de pouvoir connaître facilement le prix de ce qu’il désire acquérir. Pour l’entreprise, il est vital de ne pas perdre de vue que la volonté de maîtriser sa rentabilité ne doit en aucun cas faire oublier qu’au bout du compte il y a son client.

Pour ce qui est du collaborateur de l’entreprise, les exagérations peuvent revêtir plusieurs visages. A l’instar des exemples cités plus haut, on peut relever que pour un vendeur, il est fort désagréable de terminer un entretien avec son client par un chemin de croix tarifaire. A l’extrême, cela peut diminuer sa motivation à vendre, sachant qu’une fois le moment agréable de présentation du produit passé commenceront ses ennuis.

Dopée par les progrès fulgurants de l’informatique, la compatibilité analytique a également, dans beaucoup d’entreprises, généré une soif de « reporting » ayant transformé le quotidien du collaborateur en enfer administratif. Sachant également que « la machine » va suivre sa production de façon permanente et instantanée, il ressent un stress terrible, ce d’autant plus que le décalage entre la précision chirurgicale des chiffres produits et la réalité du quotidien peut constituer un véritable fossé. Ce décalage est encore augmenté par la vitesse phénoménale avec laquelle les chiffres sont produits.

Quant au management, dont l’un des principaux outils de conduite est précisément la maîtrise des chiffres, l’exagération peut avoir des effets clairement néfastes pour la marche de l’entreprise.

Notons, à cet égard, que de façon naturelle, l’utilisation abusive des indicateurs de rentabilité pousse vers une conduite axée sur la seule chasse aux coûts, qui représentent le poste le plus rapidement influençable. De là une vision à court terme et une aversion au risque freinant l’envie d’investir. A terme, les conséquences peuvent être assez graves pour mettre en péril la pérennité de la société. Le management exclusivement axé sur les chiffres et particulièrement les coûts est définitivement dangereux.

Pour les entreprises d’une certaine taille, il est recommandé de se doter d’un bon contrôleur de gestion, capable de vulgariser les chiffres et de les mettre au service du développement des affaires. Comme évoqué en préambule, la comptabilité analytique est un formidable outil de gestion, indispensable mais, comme son nom l’indique, il doit rester un outil et non une fin en soi. C’est le management de l’entreprise qui le conduit et non le contraire.

A ce propos, il est important également que le management, une fois qu’il a pris connaissance des chiffres, puisse s’en détacher pour intégrer dans ses processus de décision d’autres éléments tout aussi vitaux tels que la gestion et le développement de ses ressources humaines ainsi que la connaissance du marché et des besoins et attentes de ses clients.

Et surtout, garder de la spontanéité, oser intégrer la part de flair et d’intuition qui fait la différence pour aller du bon à l’excellent. En d’autres termes, rester créatif et entrepreneur.

 

Le pouvoir de décision: rêve ou cauchemar?

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Prendre jusqu’à une dizaine de décisions par jour, dans des domaines aussi différents que les RH, le Commercial, la Stratégie, le Management, tel est le quotidien du décideur qu’il soit dirigeant de sa PME ou acteur d’un grand groupe.
Cette perspective peut faire rêver certains mais ressemblent souvent à un « cauchemar » pour d’autres, tant les incidences ne sont jamais neutres. La plupart des décisions sont souvent prises en tenant compte d’un impératif temporel et d’un marché économique instable (saisir une opportunité commerciale, décider un investissement au regard de situations financières arrêtées à un instant T, ne pas laisser échapper ses ressources, etc…).

Comment alors gérer ce processus alors que chaque décision a une influence plus ou moins certaine sur des notions clefs de l’entreprise : sa stratégie, sa performance, sa rentabilité, son développement, et parfois sa survie ?

S’il existe des décisions caractérisées par un risque nul, souvent appelées décisions certaines, la plupart des décisions restent aléatoires et incertaines, et sont souvent prises dans un environnement complexe. Pourtant, il s’agit dans la plupart des cas des décisions les plus importantes.

De nombreuses « success stories » nous laissent à penser que certains décideurs ont eu une idée de génie ou une flamme soudaine (Amazon, Le Cirque du Soleil, etc…) qui leur a permis de réinventer leur modèle ; pour autant aucun de ces décideurs n’a fonctionné sans la mise en place d’un réel processus d’aide à la décision et ce dans tous les domaines (stratégie, management, finance, marketing etc…).

Cette décision aura t-elle des effets sur la situation financière de mon entreprise ? Comment la décliner au sein de mes équipes ? Comment vérifier qu’il s’agit en fait de la bonne décision, ou bien plus pratiquement comment ne pas perdre trop de temps si la décision s’avère erronée ?

Les réponses existent et sont simples, à condition de regarder toujours où on se situe avant de se lancer. Ainsi, le décideur devra :

1. Situer sa décision dans la temporalité de son entreprise (la fameuse question : d’où je viens ? où je suis ? où je veux aller ? ) et de son environnement (contexte économique) et donc clairement identifier une fois de plus sa vision, ses objectifs afin de mesurer les incidences de sa décision.

2. Prendre la hauteur nécessaire et faire appel à des experts, des collaborateurs clefs de l’entreprise ou des membres de son conseil d’administration, lui permettant de confronter sa vision et sa stratégie afin de mieux dresser les contours de sa décision.

3. Une fois cette dernière prise, le décideur devra être vigilant à la communication, la mise en oeuvre et l’alignement de sa décision sur le plan stratégique et au management de sa décision, sans quoi la décision manquera d’efficience.

Si ces éléments vous semblent évidents, il n’est pas inutile de les rappeler, mon expérience en tant que cheffe d’entreprise et aujourd’hui d’experte en stratégie opérationnelle auprès de mes clients entrepreneurs démontrent que nombre de décisions sont encore prises avec un taux de cortisol (hormone du stress) trop important.

Le décideur peut ne pas être seul et bâtir les fondations d’une décision parfois imparfaite, mais a minima construite sur de bonnes fondations. Les tableaux de bord, les indicateurs, les outils d’alignement et de mise en oeuvre de la stratégie, le management, la communication sont autant d’outils qu’il doit savoir manier tels des leviers d’actions.

Autant d’atouts pour un processus de décision plus serein, lui promettant peut être pas de transformer ces cauchemars en rêves mais à tout le moins lui assurant un sommeil plus serein…

Article publié dans l’édition papier du Monde Economique, Mai 2017.

Processus et outils informatiques : les croyances dangereuses du management.

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Dans notre société qui s’enfonce progressivement dans l’hyper réglementation, les processus prennent une place grandissante dans les organisations. A tel point qu’ils finissent pas éclipser tout recours à l’intelligence humaine. Quant au bras armé de ce même processus, l’informatique, il est tellement omniprésent qu’on le considère non seulement comme incontournable mais, pire, comme infaillible.

Les signes extérieurs apparaissent sous diverses formes, tant aux yeux des collaborateurs qu’à ceux des clients. Tout d’abord, il contraint les premiers à respecter scrupuleusement et souvent aveuglément chaque étape du processus, tout en leur enjoignant d’éviter soigneusement toute prise d’initiative pouvant placer leur action en marge du règlement, même pour un tout petit écart. Et tant pis si le résultat est pire.

Quant au client, il se trouve de plus en plus fréquemment confronté à des réponses stéréotypées, sans le moindre espoir de voir son cas traité avec la personnalisation qui fait la différence. Pris dans une sorte de machine à broyer toute exception, il se voit parfois opposer des réponses carrément erronées, mais débitées par des employés formés pour suivre aveuglement un schéma de traitement mécanisé à l’extrême, quitte à amplifier le litige et à s’enfoncer dans l’erreur.

Directement liés à la seule obsession de la rentabilité poussée à l’absurde, les processus décrits ont découplé l’homme de la machine. Ce n’est plus le premier qui pilote le second. L’humain se voit rangé au rôle de superviseur d’un déroulement sur lequel il n’a plus aucune prise. Sa capacité de création et d’initiative est réduite à sa plus simple expression, ce qui finit par créer des effets pervers dont souffre directement, suprême paradoxe, la performance des entreprises ayant cédé à ces dérives.

Dans les effets pervers, on peut en citer quelques-uns, qui rongent non seulement certaines entreprises, mais plus largement notre société. La perte de motivation des collaborateurs, tout d’abord. Il est en effet tout simplement impossible de donner le meilleur de soi-même lorsque le rôle assigné consiste à suivre aveuglément des instructions parfois contraires au principe de service au client.

Une autre conséquence en découlant directement se matérialise sous la forme de risques accrus pour l’entreprise, les collaborateurs démotivés ne jouant plus le rôle de donneurs d’alerte permettant la prévention. Cantonnés au rôle d’exécutants n’ayant aucune prise sur la marche des affaires, ils ne se sentent pas impliqués et gardent une distance avec les événements dont ils ne sont que purs spectateurs.

Quant à la place des outils informatiques liés aux processus lourds et stricts, elle est bien trop souvent totalement exagérée. Une machine, aussi sophistiquée soit elle, ne peut remplacer la mobilité intellectuelle et la capacité d’adaptation de l’être humain. Le drame est que certaines directions et, par conséquent, bon nombre de collaborateurs, finissent par croire aveuglément à l’infaillibilité des dites machines, conduisant ainsi à l’apparition de scènes absurdes dont souffre d’ailleurs le client.

L’insatisfaction des collaborateurs ainsi que celle des clients représente alors autant de pertes de performances, de coûts de traitement des réclamations et de manque d’efficacité qui obèrent d’autant les résultats financiers que les processus et outils informatiques sont sensés assurer.

Sont directement en cause certaines écoles de management poussant leurs élèves à ne penser qu’en termes de ratios financiers, en s’éloignant totalement des réalités concrètes qui font l’entreprise et son succès. Il n’est d’ailleurs pas rare de constater quel fossé peu régner entre le monde des financiers purs qui, rappelons-le, traitent sur un plan virtuel, et celui des créateurs de concret que sont par exemple les ingénieurs. Il n’est pas rare non plus de ressentir une certaine arrogance des premiers.

Il est urgent, pour bon nombre d’entreprises et d’institutions, de revenir à la raison. Les processus sont indispensables, comme les outils informatiques sont de fabuleux vecteurs d’aide à la performance et à la rationalisation. Mais seul l’être humain peut réellement faire la différence pour l’atteinte de performances élevées. Il doit demeurer au centre, impliqué et encouragé à jouer les rôles clé. Seuls les managements comprenant cela permettent à leur entreprise de grandir de façon durable.

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Méditez, méditez, il en restera toujours quelque chose !…

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On n’imagine guère un manager en train de cogiter, le menton sur le dos de la main, méditant sur son sort de dirigeant comme le célèbre Penseur de Rodin sur la Condition humaine…

Ce qui est frappant dans cette sculpture, c’est qu’elle ne représente pas un être fluet, fragile et évanescent, mais bien un véritable athlète, doté d’une masse musculaire assez impressionnante.

Ainsi, notre manager méditatif pourrait bien traduire une grande force plutôt qu’une insigne faiblesse…

La méditation recèlerait-elle des pouvoirs qui mériteraient qu’on s’intéresse à elle ? Voilà une question qui préoccupe, et c’est heureux, de plus en plus de dirigeants et entrepreneurs « musclés » !

Qu’est-ce donc que la méditation, question que l’on me posait encore dernièrement ? Un gadget ? Un truc à la mode, sans gluten, vegan peut-être… Que non pas !

« Travailler sans recul est un progrès… pour un canon ». Ainsi s’exprimait, ou à peu près, Jean-Louis Servan-Schreiber, dans son ouvrage précieux traitant de « l’Art du Temps »*

Cette capacité à conserver du recul fait partie des techniques de l’Intelligence Emotionnelle, car elle permet d’évaluer les situations et d’acquérir la précieuse capacité d’anticiper.

A défaut, dans mon « ancienne vie » de manager, je me suis un jour retrouvé, à force de combats rétrospectivement peu justifiés, à bout de souffle, sans énergie, livré ainsi à la merci des forces contraires et des courageux braconniers, chevaliers de la chausse-trappe.

L’enjeu est bien d’éviter à tout prix ce genre de situations, mais comment ? Pour beaucoup, le réflexe est d’accélérer la cadence, de forcer l’allure, dans l’espoir de rattraper le temps perdu et reprendre un coup d’avance : quête illusoire, vaine et dangereuse…

Au contraire, la bonne attitude est, mais cela nécessite un certain courage, de ralentir la cadence, voire de s’arrêter, pour prendre ce fameux recul. Et c’est là que nous retrouvons notre Penseur, homme puissant, mais immobile et livré à ses pensées…

Un des éléments-clés de l’action « juste » est donc bien de s’accorder une pause méditative de deux ou trois minutes, au moins une fois par jour, dans l’idéal deux ou trois fois.

La méditation est-elle compliquée ? S’agit-il de « ne penser à rien », comme on l’a longtemps expliqué ? C’est évidemment un leurre, car faire le vide total dans son esprit convient peut-être à certains esprits orientaux éclairés, mais pour nous, ne penser à rien, c’est déjà penser à quelque chose. Nous sommes donc mal partis !

Faut-il adopter une position particulière ? Faut-il un cadre spécifique ? Un moment précis, toujours le même ? Faut-il se transformer en fleur de lotus, sur un tapis artisanalement décoré, en respirant de l’huile essentielle d’Hydrolat de Romarin ?…

Beaucoup de méthodes vous détailleront quantité de conditions, sans doute favorables à un approfondissement de la méditation, mais… ces éléments risquent bien de vous décourager, étant peu en adéquation avec nos habitudes de vie, et désolent vite celle ou celui qui les explore.

Or, les dernières parutions à ce sujet, par exemple celle de Matthieu Ricard**, relèvent fort heureusement que tout cela est plutôt un falbala de conditions superflues.

Le mieux est en fait de rester assis et, tout simplement, de se concentrer sur sa respiration, en la laissant aller, en la laissant « vivre » en fait, tout naturellement. N’essayez pas de lui donner un rythme particulier, une amplitude augmentée, ou tout autre artifice…

Non. Ici comme dans bien des pratiques, c’est la simplification extrême qui contient la solution, alors que la complication, elle, comme en horlogerie, est un luxe qui n’est ni à la portée, ni nécessaire, au plus grand nombre…

Ainsi ferez-vous vos premiers pas (d’ailleurs, marcher est aussi une option) de méditatif passionné. Et si les résultats obtenus vous guident vers d’autres éléments, il existe pléthore de méthodes, approches, enregistrements audio et video, etc… que la moindre recherche vous livrera.

En résumé, face aux « déferlantes », ralentissez et accordez du temps à la pensée. Et pourquoi pas en contemplant le Penseur de Rodin, dont l’original se trouve au Musée du même nom, à Paris ?…

Passionnément à vous,

Marc Maillard

 

Livres cités :

*« L’Art du Temps : essai d’action », Jean-Louis Servan-Schreiber, Fayard, 1984.

Est-il possible de connaitre avec certitude le degré de satisfaction de ses collaborateurs ?

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Avec certitude, assurément non. Parce qu’il s’agit de sentiments humains et non d’une science exacte, et parce qu’il y aura toujours une distorsion entre la perception et la réalité. Néanmoins, on peut s’en approcher, et là, tout dépendra de la façon de s’y prendre. Deux moyens, qui devraient se compléter, permettent en effet de connaître la température régnant dans l’entreprise. Le premier est scientifique : le sondage. Le second, relève directement du management : le climat de confiance établi ou non, l’intensité des relations entre la hiérarchie et les collaborateurs. Bref, d’une façon générale, tout ce qui peut encourager ces derniers à s’exprimer librement.

Le sondage offre l’avantage de tout moyen scientifique. La précision des questions, les analyses que l’on peut en tirer, ainsi que le suivi de l’évolution par la répétition de l’exercice. Ses inconvénients résident dans le fait que les sondages manquent de spontanéité. Ils arrivent souvent à un moment où le sondé n’est pas forcément inspiré. En outre, la tournure du questionnaire ne permet pas toujours de nuancer les avis comme on le souhaiterait et, surtout, un doute sur la question de l’anonymat retient non seulement les sondés d’exprimer complètement ce qu’ils pensent, mais il peut même carrément en retenir certains de participer.

Ceci revient à évoquer le degré de confiance des collaborateurs envers leur hiérarchie et nous amène directement au second moyen de sonder l’ambiance, étroitement lié au style de management, la règle de base étant simple : plus la confiance dans la hiérarchie est grande, plus les collaborateurs expriment librement et spontanément leur avis, et plus le management pourra se fier à ce qu’il perçoit.

Mais comment bâtir cette confiance ? Il s’agit d’un travail inlassable, qui fait appel aux aptitudes humaines du management : aisance dans les contacts, haute fréquence de ceux-ci, empathie, implication des subordonnés dans les projets et décisions, cohérence et honnêteté et, élément vital, mise en valeur des critiques et propositions spontanées.

Inutile de dire que si les managers regroupant ces qualités existent, il y en a une certaine proportion qui peine à toutes les réunir. Un conseil simple aux conseils d’administration serait de ne choisir que des chefs réunissant ces critères, ce qui n’est pas toujours possible, la perle rare se faisant parfois attendre, en raison également d’aptitudes techniques attendues pour exercer certaines fonctions à responsabilité.

Il convient alors de permettre à l’intéressé de combler certaines lacunes par un travail spécifique et, en particulier, de lui apprendre à bien manier un élément clé pour la construction de la confiance au sein de l’entreprise : l’acceptation de la critique comme un élément positif et la mise en valeur des propositions spontanées.

En effet, lorsqu’ un collaborateur émet une critique, il donne clairement un signe d’implication dans la marche de l’entreprise. Il se sent concerné, ce qui est positif. Rien n’est pire que des collaborateurs détachés de tout, le présentéisme étant un fléau au moins aussi grave que l’absentéisme. Lui permettre d’exprimer ses opinions apporte non seulement un plus en terme de reconnaissance, mais il agit également comme moyen de lâcher la pression et, surtout, il peut précisément donner une précieuse indication sur l’atmosphère qui règne.

Le deuxième élément, qui, dans certains cas, succède directement à la critique, est la mise en valeur des propositions spontanées. Qui n’a pas vécu ce sentiment désagréable de constater qu’une ou plusieurs suggestions émises se sont tout simplement évanouies dans les méandres de la hiérarchie ?

Mette en valeur ne voulant pas dire forcément mettre en vigueur, il est important de montrer beaucoup de reconnaissance pour l’acte spontané, donner rapidement des nouvelles sur la suite qui va être donnée et, même si l’idée ne peut pas être retenue, communiquer avec franchise les raisons à l’origine de la décision.

Acceptation des critiques et mise en valeur des propositions sont la base pour créer un climat de confiance, indispensable pour avoir une perception aussi proche de la réalité de l’état d’esprit ambiant. Alors, le sondage oui, mais utile et relativement fiable seulement si la première condition, celle d’une atmosphère saine, est remplie. Tout est donc affaire de management.

Article publié le 13 janvier 2014 dans Le Monde Economique.

La culture de l’erreur: un must!

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L’enfant qui a commis une erreur aura fortement tendance à vouloir la camoufler, de peur de subir les foudres de ses parents, éducateurs et autres personnes dont il dépend. En fonction de son caractère et, surtout, de son encadrement, il aura une propension plus ou moins forte à agir de la sorte.

Ces phénomènes font partie intégrante de certaines cultures, particulièrement sous nos latitudes, et on pourrait naturellement disserter longtemps et abondamment sur cette question. Ces réactions d’enfant sont en général sans grande conséquence à ce stade, si ce n’est qu’elles finissent par prendre d’autres dimensions, autrement plus importantes, à l’âge adulte et, surtout, lorsqu’elles touchent au fonctionnement des institutions.

Dans un monde où l’obsession des processus et, d’une manière générale, la tendance lourde à la mécanisation pèsent de tout leur poids sur le fonctionnement des entreprises, la culture de l’erreur est très loin d’évoluer dans le bon sens. Attention, dangers multiples !

En effet, dans le prolongement des processus rigides et mécanisés se trouve en général la menace de sanctions qui, dans une économie où la sécurité de l’emploi tend à s’éroder, prennent une dimension écrasante pour les collaborateurs et cadres de l’entreprise. Le corollaire de cette tendance est la peur, par définition une composante extrêmement dangereuse pour diverses raisons.

La première consiste en un déficit d’envie d’entreprendre. Une personne bloquée par la peur de faire une erreur évitera soigneusement de laisser libre cours à sa créativité, privant ainsi l’entreprise de sa force de proposition et d’amélioration. À l’instar du tennisman qui, pour jouer à son plus haut niveau, doit jouer relâché, une personne en entreprise doit se sentir libre d’essayer, quitte à commettre des erreurs de parcours pour autant, bien entendu que l’on ne se situe pas dans la zone de la négligence.

La peur aura ici une influence particulièrement néfaste sur les performances de l’entreprise, surtout si elle est couplée à une tendance malheureusement très répandue consistant à couper les têtes qui dépassent. De la même façon, si les processus visent à aligner les collaborateurs sur une seule ligne dans un but d’uniformiser à l’extrême la chaîne de production et en misant sur une mécanisation totale du travail au travers d’une observation aveugle des règles, le message sera clairement perçu par les collaborateurs comme un encouragement à arrêter de réfléchir.

Paradoxalement, c’est justement de cette façon que les erreurs vont se multiplier. Dans un monde où la vitesse de réaction et la sophistication des outils ne cessent d’augmenter, l’absence de libre arbitre devient un réel problème. À chaque événement qui sort de l’ordinaire, l’organisation va trébucher et c’est en fin de compte, outre le fait que les erreurs vont provoquer des coûts directs, le client qui va en subir les conséquences et, de la sorte, perdre confiance dans l’entreprise.

L’autre danger majeur résultant de la peur revient précisément au thème clé de cet article. Dans un tel climat, toute personne commettant une erreur aura tendance à vouloir l’étouffer. À l’instar d’une petite plaie qui, bien soignée, laissera rapidement place au souvenir, celle qui est laissée en plan peut dégénérer en gangrène et provoquer l’amputation du membre, voire carrément le décès du sujet. Ramené au niveau de l’entreprise, de petites erreurs non traitées peuvent prendre progressivement des proportions telles qu’elles finissent par mettre en danger l’institution.

Combien d’affaires qui défrayent la chronique et qui provoquent des réactions de type « mais comment cela a-t-il pu arriver ? » sont-elles dues à ce phénomène ? Certainement un nombre non négligeable. Lorsque règne la culture de la menace, les erreurs même bénignes peuvent devenir de véritables bombes aux conséquences majeures pour l’entreprise.

Il est donc vital de créer une saine culture de l’erreur, et cela commence bien entendu au sommet de la hiérarchie. Si le comité de direction fonctionne sur un mode de respect mutuel et de tolérance, il pourra faire régner un climat analogue au sein de l’entreprise. Une approche habile et équilibrée de cet élément clé permettra de toucher simultanément la gestion du risque et la création de performance, sans compter qu’elle aura également un effet bénéfique sur les coûts, en évitant des rotations massives de personnel en perte de motivation. Rappelons-nous que l’erreur est humaine !