Ce qui est préconisé et la réalité

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A l’occasion d’une table ronde invitant les participants à s’exprimer sur leur notion du leadership, l’animatrice a posé une question fort pertinente, à savoir comment pouvait-on expliquer le fait que l’on n’ait jamais autant disserté et émis des recommandations sur les bonnes pratiques de management, alors que l’atmosphère dans les entreprises et, partant, l’état psychique des travailleurs semblaient plutôt se dégrader.

Pour illustrer cette juxtaposition on trouve, rien que dans la presse romande de ces dernières semaines, une abondante et excellente littérature parlant du burn-out comme fléau de notre civilisation moderne et, simultanément, d’études faisant apparaître, par exemple, que les personnages désagréables ont de plus gros revenus que leurs pairs plus civilisés

Force est de constater, en effet, qu’il existe une offre surabondante d’écrits, d’études, de débats et de possibilités de formation dans le domaine du management et du leadership, alors que, parallèlement, la vie en entreprise est encore bien trop souvent cause d’un mal-être qui ne semble pas diminuer.

En d’autres termes, ce qui est préconisé parait ne pas être traduit dans la réalité. Tout porterait à croire que les recettes existent, mais qu’elles ne soient pas appliquées.

Afin de ne pas tirer de fausses conclusions, il convient de souligner un certain nombre d’éléments.

Premièrement, reconnaître les maux comme le burn-out et les commenter abondamment ne signifie pas qu’ils n’existaient pas avant.

Deuxièmement, et comme évoqué par bon nombre d’observateurs du monde du travail et de la société en général, l’accélération des changements et des processus soumet l’être humain à un énorme stress. Les moyens électroniques y contribuent grandement, tout comme la mondialisation qui rend la concurrence encore bien plus féroce qu’auparavant.

Troisièmement, les modes de vie ont également évolués sur le plan privé, créant un facteur additionnel de déstabilisation qui influera sur le moral à la place de travail.

Quatrièmement, la montée en puissance de l’hyper-réglementation soumet les collaborateurs non seulement à un stress terrible découlant du poids administratif, mais les transforme malheureusement de plus en plus en exécutants priés de suivre les instructions à la lettre, sans réfléchir.

Dans ce contexte, les entreprises ont plus que jamais besoin de dirigeants dotés de compétences sociales et d’un quotient émotionnel hors normes, afin de pouvoir créer le cadre de travail permettant aux collaborateurs de l’entreprise de trouver sérénité, équilibre et motivation.

Par ailleurs, des entreprises dans lesquelles il fait bon vivre existent, et elles mettent toutes en avant le fait que le bien-être de leurs collaborateurs est à la base de leur réussite.

Parallèlement à ce constat, force est de constater qu’il existe encore passablement de dirigeants toxiques, préoccupés en premier lieu par leur pouvoir et l’appât du gain à court terme, en complète contradiction avec les recommandations en matière de management durable

Inutile de dire que l’atmosphère régnant dans l’entreprise est intégralement dépendante du style de management des dirigeants, et cela commence par la pointe de la pyramide.

Comment se fait-il alors que les échelons hiérarchiques supérieurs soient encore bien trop souvent occupés par des chefs toxiques ?

Dans les causes, on trouve les phénomènes classiques comme le fait qu’encore aujourd’hui, les caractères dominants se fraient bien plus facilement un chemin vers les sommets. On confond autorité avec brutalité.

Nommer les dirigeants est définitivement du ressort des organes propriétaires de l’entreprise. Par le biais du conseil d’administration, les actionnaires ont la tâche de voter en leur âme et conscience pour des personnes pleinement conscientes non seulement de la responsabilité humaine qui leur incombe, mais du fait que l’atteinte de résultats ambitieux ne pourra se faire que grâce à des collaborateurs sains d’esprit et de corps.

La responsabilisation des investisseurs principaux, caisses de pensions, fonds d’investissement et autres doit être encore développée.

La notion de management durable doit devenir une vraie préoccupation pour tous les actionnaires majeurs, au même titre que les questions d’environnement et d’éthique.

Notons que les exécutifs cantonaux et fédéraux portent également une grosse responsabilité dans le choix des cadres de leurs administrations, l’atmosphère régnant dans certaines collectivités publiques n’ayant rien à envier au secteur privé, bien au contraire…

Il en va ici d’une question de coûts de la santé, car c’est toute la société qui supporte les conséquences du mal-être des travailleurs, mais également de la performance, à terme, de notre économie.

Il est urgent de transformer ce qui est préconisé en une réalité.

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Le chef peut-il partager ses états d’âme avec ses subordonnés?

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“Réaction affective incontrôlée liée à l’humeur». Cette courte définition pose bien le décor. Affective, incontrôlée et humeur. Voici bien des mots que ne collent pas très bien avec les conceptions habituelles que nous avons du management, dans notre culture, du moins. Car c’est bien là que réside la question de fond.”

Ces notions étroitement liées à la nature humaine sont-elles tolérées sous nos latitudes, au niveau du management, dans notre société constamment à la recherche d’efficacité et de performance? N’est-il pasattendu, de la part d’un dirigeant, qu’il ne montre jamais le moindre signe de faiblesse ou de doute ?
En entreprise, ce sont bel et bien ces tendances empreintes de retenue qui dominent assez largement. Ces comportements sont profondément liés à notre culture de la discrétion et de la conception très stricte de l’attitude attendue des membres d’une hiérarchie. Laisser paraître ses humeurs n’est pas considéré comme sérieux et, donc, pas digne d’un responsable. Une distance par rapport aux subordonnés est requise.
Mais cela correspond-il encore aux attentes des collaborateurs? Ces derniers se reconnaissent-ils dans ce mode de fonctionnement qui établit une cloison entre le chef et ses troupes? Assurément non. Exemple de réflexions entendues dans la bouche de subordonnés à propos de leur chef: «On voit bien qu’il est mal, que quelque chose le tracasse. Il doit subir des pressions et n’adhère apparemment pas à ce qu’on lui demande. Il ferait mieux de nous en parler. Nous pourrions l’aider à passer le cap et à rendre le quotidien aussi supportable que possible».
Dans un monde axé de plus en plus sur la communication, la discrétion excessive passera de moins en moins. Le manager moderne doit, plus que jamais, maîtriser cet art subtil, tout étant question de dosage. Oser confier de temps à autres ses états d’âmes à ses subordonnés humanise le chef et représente également une marque de confiance. Cela lui donne l’occasion de fédérer son équipe autour de lui, car il y a en général bien plus de personnes prêtes à aider plutôt qu’à pourfendre. De la sorte, les membres du team ont l’occasion de mieux comprendre certains impératifs et à accepter ainsi certaines contraintes. Ils auront plus tendance à s’impliquer personnellement et à contribuer à faire avancer les choses.
Il convient néanmoins de ne pas oublier que le chef représente la figure de proue et qu’un déballage permanent de doutes et de sentiments négatifs fini par miner la motivation et la confiance. Confier des éléments relevant de la stricte intimité est également risqué. Il est donc recommandé de rester dans certaines limites, afin de protéger sa crédibilité.
La réponse à la question posée est donc oui, on peut confier ses états d’âmes à ses subordonnés. Il est même recommandé de le faire. D’ailleurs, cela pourrait également éviter passablement de burn-out, une maladie à laquelle les cadres sont particulièrement exposés, dans leur rôle de tampon entre le haut et le bas de la hiérarchie, et dans une époque où les attentes ne diminuent pas, bien au contraire.
A retenir
Oser se confier est une preuve de maturité et non pas une faiblesse. Choisir ses interlocuteurs. Il existe en effet des personnes qui, de par leurs propres déséquilibres, feront un usage pervers de vos états d’âmes. Ne pas oublier qu’une fois le moment de décompression passé, il convient de tenir un langage constructif. Le chef n’a pas le choix. Sa vocation est de tirer l’équipe en avant. Faire très attention aux pièges tels que les soirées bien arrosées. Les confessions faites à ce moment-là peuvent vite dépasser vos volontés et laisser des traces profondes. Confier ses états d’âmes ne se résume pas à se plaindre. Il s’agit de profiter de solliciter les avis des interlocuteurs. Ne pas oublier qu’un jour, ce sera peut-être votre supérieur qui vous confiera un moment de ras-le-bol. Ayez la réaction que vous attendez de vos subordonnés: écoute et mise à disposition.
Le fait de confier de temps à autre ses états d’âmes n’empêche pas de pratiquer un management conséquent. Le succès provient en effet de la capacité du chef à savoir mettre au centre l’élément humain tout en plaçant la barre des exigences à un niveau élevé.

 

Article publié le 12 juin 2014 dans HR Today.

Savoir relever les défis posés par les «top performers»

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Les « top performers », des individus aux capacités exceptionnelles, représentent de véritables atouts pour les entreprises: ils leur permettent d’atteindre les meilleures performances. Toutefois, leur intégration au sein de l’équipe constitue un véritable défi. Qui demande doigté et rigueur de la part des RH et managers.

Le soliste de l’orchestre qui déchaîne la passion du public, l’avant-centre de l’équipe de football qui marque à tous les matchs, le pilote de formule 1 qui monte régulièrement sur la première marche du podium, ou encore le chirurgien champion des opérations hautement délicates et qui devient une référence internationale.
Autant d’exemples d’individualités qui ne peuvent exprimer leur talent sans l’appui du groupe qui les porte, mais qui peuvent également constituer le grain de sable dans la machine huilée du train-train quotidien.  Ceci est d’autant plus vrai que sous nos latitudes, les têtes qui dépassent ont tendance à déranger.

« Têtes brûlées »

 En entreprise, on reconnait ces personnalités à leur capacité de production totalement hors normes. Elles pulvérisent les statistiques, par une aptitude à réaliser des performances extrêmement élevées en toute circonstance, dépassant de loin la moyenne des réalisations du collaborateur lambda.
Dotées d’excellentes capacités intellectuelles, souvent également physiques, elles sont en règle générale également munies d’un instinct leur permettant de détecter la bonne voie avant tout le monde. Rapides à la prise de décision et à l’exécution, elles prennent leur environnement de vitesse, s’octroyant ainsi un avantage certain.
Souvent de type « tête brûlée », elles vont très vite et ont une claire propension à forcer le passage lorsqu’elles rencontrent de la résistance. Habituées à la reconnaissance universelle, elles ont tendance à considérer leur entourage comme étant à leur disposition, totalement acquis à leur cause, cette dernière étant un atout majeur de la réussite de l’équipe. Leur succès individuel se confond d’ailleurs avec celui du groupe.

Respecter les règles

Le défi auquel le management et le département des ressources humaines sont généralement confrontés découle directement de ce qui précède. Intégrer ces individualités demande beaucoup de doigté et une capacité particulière à trouver l’équilibre entre le besoin de l’entreprise d’atteindre des performances élevées et le devoir de maintenir la cohésion d’ensemble, ainsi que l’obligation de respecter les règles de conduite en vigueur.
En effet, à l’instar du champion de formule 1 Michael Schumacher, souvent accusé d’avoir été à l’origine de sorties de routes de ses concurrents, les « top performers » frisent constamment l’excès de vitesse et flirtent souvent avec les limites. En outre, ils réunissent tous les éléments propices à attirer la jalousie, par l’ombre qu’ils projettent sur le reste de l’équipe. Au sein de cette dernière règne la crainte que le management n’aura d’yeux que pour la vedette, et ne reconnaîtra plus les performances plus « standards ».

L’enjeu de l’accompagnement

Le challenge consistera à investir le temps nécessaire à accompagner au quotidien les personnes réalisant des performances exceptionnelles afin qu’elles puissent laisser libre cours à leur art, ainsi qu’à faire de même avec l’équipe, sans laquelle les premières ne pourraient pas briller. Une coordination optimale entre le management et les ressources humaines sera essentielle.
L’investissement en temps  est important, mais le jeu en vaut largement la chandelle. C’est ainsi que l’entreprise atteindra des résultats hors du commun. Notons que les personnes décrites remettent souvent en cause les habitudes et représentent un « poil à gratter » salutaire, qui permet de faire progresser l’organisation. En cela, elles constituent un atout majeur pour l’avenir.

Quelques principes-clés:

  • Préparer l’équipe : le recrutement de la perle rare, un moment d’intense satisfaction pour le manager et son DRH, ne sera pas du tout perçu comme tel par le team. La communication, une fois de plus, jouera un rôle essentiel. Un discours clair, exprimant sans détour que les performances individuelles attendues de la nouvelle recrue ne deviendront pas le nouveau « benchmark », sera nécessaire. Faire ressortir les bénéfices que tireront tous les membres d’une équipe dont les performances seront surmultipliées.
  • Préparer la vedette : lui assurer le soutien sans faille du management et des collègues, mais en exigeant un respect total envers ces derniers.
  • L’emploi du temps du chef direct : celui-ci devra organiser ses journées de sorte à pouvoir être le plus immédiatement disponible. Comme évoqué, les « top performers » vont vite, ils sont dotés de capacités de travail au-dessus de la moyenne et ont donc besoin de décisions rapides de leur hiérarchie.
  • Le management et son DRH : communiquer régulièrement, tout en se préparant à devoir aborder avec recul les éventuels dérapages et autres tensions qui peuvent survenir de l’énergie déployée par les personnes en question. Il sera nécessaire d’admettre que ces dernières disposent d’une marge d’interprétation, tout en restant dans certaines limites à tracer clairement.

Déléguer, ou comment motiver ses subordonnés

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Bien maîtrisé, l’art de la délégation représente un formidable outil de motivation à l’usage des managers qui en font bénéficier leurs subordonnés. Il dénote une capacité à faire confiance, à céder la parcelle de pouvoir qui permettra qui mettra en valeur les collaborateurs se voyant confier des tâches, ainsi qu’à transmettre du savoir qui enrichira leurs compétences.

Tout faire soi-même, ou déléguer? Trop souvent des activités annexes détournent les managers de leur véritable fonction : diriger. En déléguant, le cadre transmet aussi une partie de son savoir et de son pouvoir, et, par là-même, motive son subordonné.

«Je perds trop de temps à expliquer, et ce ne sera de toute façon pas bien fait. Alors je préfère faire moi-même». Ce type de remarque n’est pas nouveau, mais la venue du PC sur le bureau de tout un chacun a encore amplifié le phénomène. L’outil dont plus personne ne peut se passer aujourd’hui a donné à chaque individu, quel que soient son rang et son cahier des charges, la possibilité de réaliser le travail confié à une tierce personne à l’époque de l’avant «tout électronique».

Les chefs ont donc pu s’émanciper et accaparer une part non négligeable du travail. Sans parler des courriels qu’il est certainement plus rationnel d’écrire soi-même, il est maintenant possible pour toute personne de taper des lettres avec Word, de mettre sur pied une présentation au moyen de Power Point, de concevoir un tableau Excel, etc.

On trouve donc maintenant de nombreux cadres dirigeants très fiers de réaliser ces belles créations que permettent les outils électroniques. Dans certaines entreprises, c’est même perçu comme un «must». Mais durant le temps qu’un responsable passe à effectuer des manipulations, il ne s’occupe pas de ce qui est prioritaire dans son cahier des charges: consacrer toute l’attention et l’énergie à ses subordonnés.

Etre polyvalent et évoluer avec l’air du temps en s’intéressant aux nouvelles technologies constituent sans le moindre doute des intentions louables, mais il est particulièrement contreproductif pour un manager de les substituer à sa tâche principale: manager.

Si ces avancées technologiques ont bel et bien exacerbé un phénomène, il n’en demeure pas moins que la capacité à déléguer n’a jamais été homogène parmi la population. En simplifiant le trait, on peut dire que le monde se partage entre ceux qui délèguent, et les autres.

Et pourtant, cette aptitude fait partie des principales qualités qu’un cadre devrait développer. Déléguer implique de savoir transmettre sa confiance à un subordonné et représente ainsi un puissant facteur de motivation. En déléguant, on transmet tout à la fois une parcelle de pouvoir et de savoir. On fait appel au sens de l’initiative ainsi qu’à la créativité de la personne réceptrice. De ce fait, on la met en valeur. On diversifie et enrichit ainsi les méthodes de travail au sein de l’entreprise.

En outre, et ce n’est pas le moindre des avantages, le fait de déléguer permet effectivement de dégager le temps nécessaire au soin à apporter à la mise en valeur des collaborateurs, du fonctionnement de l’équipe et du règlement d’éventuels problèmes. Bref, de faire son métier de manager. Tout ceci paraît couler de source, mais la réalité de la vie en entreprise fait apparaître qu’une part non négligeable des cadres consacre son temps à de la manipulation en lieu et place des actes de management essentiels.

Savoir déléguer va de pair avec savoir s’entourer. Ces aptitudes font la force d’un manager. Elles constituent un facteur de motivation précieux et sont déterminantes pour le fonctionnement de l’entreprise.

Ennemi public n°1: L’action à court terme

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Les développements technologiques récents qui permettent de traiter des quantités astronomiques de données en un temps record ont envahi nos organisations. Galvanisées par ces nouveaux moyens, des écoles de pensées ont imaginé des techniques de gestion basées exclusivement sur les chiffres.

C’est ainsi que sont apparus plusieurs dispositifs sensés stimuler la performance (maximisation de la valeur actionnariale/rendement des fonds propres): «management by objectives», «key performance indicators», outils de «reporting» redoutables de précision, changements permanents au niveau de l’organisation du travail…

Non exhaustive, cette liste contient les ingrédients du cocktail explosif qui a amené le monde du travail dans une zone de stress fort préoccupante. Soumis à une exigence de vitesse d’exécution vertigineuse, obligé de s’adapter aux changements constants de son environnement de travail, le collaborateur perd ses repères, et se retrouve ainsi démuni quand il essaie de se projeter dans l’avenir. Cette situation est particulièrement vraie pour les personnes actives dans des structures d’une certaine taille.

On peut bien entendu disserter longuement sur l’organisation du travail, en dessinant toutes sortes de façons originales pour révolutionner ou pour corriger les effets néfastes décrits ci-dessus, de la suppression pure et simple du manager en passant par des hiérarchies totalement aplaties. Mais les structures d’une entreprise ne sont finalement que le reflet des intentions de ses propriétaires. C’est donc bien à ce niveau-là que se situe le pouvoir de donner une direction ou une autre à la conduite des affaires et, partant, à la façon de traiter les collaborateurs. Si les responsables de l’entreprise sont exclusivement mus par l’obsession de réaliser un maximum de profits en un minimum de temps, ils n’auront d’autres choix que de recourir au système du bâton et de la carotte. Si, au contraire, ils agissent selon le principe d’un management durable, leur action sera complètement différente.

Sur la base d’une vision à long terme intégrant la conviction fondamentale que seuls des collaborateurs sains de corps et d’esprit sont à même de donner le meilleur d’eux-mêmes et d’atteindre ainsi l’excellence de façon solide et permanente, les responsables de telles entreprises savent intégrer la capacité à prendre les décisions rapides que le quotidien exige, mais toujours avec un regard fixé sur une ligne d’horizon à longue  distance.

Des équipes formées de membres aux talents complémentaires et fédérées autour d’objectifs auxquels chacune et chacun puisse s’identifier. La confiance accordée à chaque employé, lui permettant ainsi de laisser libre court à sa créativité, en l’impliquant dans les réflexions sur le fonctionnement de son entreprise. La capacité à intégrer dans les équipes des éléments dotés de compétences au-dessus de la moyenne et à les faire interagir de façon harmonieuse avec leurs collègues. Autant d’éléments essentiels à l’atteinte de performances élevées. Leur mise en place demande de la part des cadres une implication totale dans le soin apporté à la gestion des ressources humaines.

De même, il est fondamental que le DRH et son équipe soient étroitement impliqués dans le fonctionnement de l’entreprise. Si cela nécessite d’abord l’impulsion du top management, il est néanmoins de la responsabilité des spécialistes RH de se positionner comme des acteurs pleinement conscients des réalités des impératifs de production. Des personnes ayant exercé durant plusieurs années des fonctions sur le terrain avant de se spécialiser seront clairement avantagées.

La mise en place de ces principes demande du temps. Alors que la souffrance au travail est malheureusement fort répandue, des institutions soucieuses du bien-être de leurs collaborateurs existent, et elles en retirent les fruits par l’atteinte d’excellents résultats. Pour ce faire, elles ont bannis la recherche des gains à court terme de leur mode de fonctionnement.

Les capacités rédactionnelles, préoccupation du passé?

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Tout droit sortis d’une haute école, tout fraîchement équipés de leur Bachelor, ils se lancent dans la course au Master. Leur mémoire est un formidable travail qui les a mobilisés des dizaines d’heures.

Cette recherche a certainement créé quelques nuits blanches. En effet, comme tout étudiant qui se respecte, ils ont un peu procrastiné et ont donc dû mettre les bouchées double sur la fin.

A la lecture du pensum, on est naturellement, dans un premier temps, impressionné par la quantité de données récoltées et compilées, qui ont mené à autant de réflexions et autres déductions. Scientifiquement, leur travail est d’excellente facture.

Une bizarre impression saisit toutefois le lecteur. Un certain nombre d’erreurs de français demeurent ici ou là dans le texte. La syntaxe fait parfois défaut et le style n’est pas très fluide. Parfois, il faut lire des passages deux fois, tel ou tel paragraphe n’étant franchement pas très clair. Le correcteur d’orthographe n’a pas réussi à tout rattraper.

Les auteurs de ces productions sont dans la très grande majorité de jeunes étudiants dont l’âge se situe entre 20 et 30 ans. Ils constituent les futures élites économiques du pays, lequel investit des sommes colossales dans le développement des filières de formation.

Bien sûr, une minorité non négligeable dispose de capacités rédactionnelles parfaitement au niveau requis. Malheureusement, les cas relevés plus haut ne sont pas vraiment exceptionnels, bien au contraire. On doit donc légitimement se demander s’il ne manque pas une étape dans la formation scolaire de nos futures élites, dont bon nombre d’entre elles se verront attribuer des postes de management.

Ces jeunes seront alors appelés à rédiger de nombreux textes dans un cadre professionnel. Messages à leurs collaborateurs et/ou aux clients de l’entreprise. Rapports à l’intention de leur hiérarchie. Echanges épistolaires avec les autorités politiques et/ou les médias, etc.

Et là, des problèmes d’une autre ampleur vont se poser. Très rapidement, la forme de leurs écrits aura une incidence sur leur crédibilité, ainsi que sur l’image de l’entreprise.

Certains pourront compter sur un assistant disposant encore de ces capacités se raréfiant au sein de notre société. Mais tous n’auront pas cette chance, et même pour ceux qui peuvent en disposer, elle a ses limites. A la vitesse où vont les choses au quotidien, on ne peut pas toujours déléguer la rédaction du moindre message.

En outre, et ce n’est pas une réalité négligeable, les aptitudes rédactionnelles vont souvent de pair avec les capacités oratoires. En effet, un bon maniement de l’écrit jette les bases de la structure de pensée nécessaire lors de la tenue d’un discours. Les bons orateurs sont très souvent des personnes ayant des facilités avec le domaine écrit.

Un manager disposera d’une force supplémentaire s’il sait s’adresser à son personnel. Le fait de trouver les bons mots, par écrit autant que par oral, ajoute une force de motivation qui va bien au-delà de l’exercice stylistique. Dans une société basée comme jamais sur la communication, les managers dotés de ces aptitudes auront clairement un avantage sur les autres.

Ces compétences représentent donc précisément un facteur de différenciation grandissant pour celles et ceux qui en sont pourvus.

Comment développer son sens de l’écrit?

D’une manière générale :

  • Lire! C’est le fondement même de l’apprentissage de l’écriture et du parler.
  • Courriel ou courrier à l’ancienne: même combat. En effet, l’utilisation intensive de la messagerie électronique et des réseaux sociaux est bel et bien l’une des causes de l’appauvrissement des capacités rédactionnelles. Dans le cadre professionnel, il est vital d’apporter du soin aux textes que l’on rédige, indépendamment du véhicule de transmission utilisé. Pour un manager, il est crucial de marquer clairement la différence entre ses courriers privés et professionnels. A fortiori, bien entendu, lorsque l’on s’adresse à un client.

Pour les managers et futurs managers :

  • Il n’est jamais trop tard pour bien faire. Si vous n’avez pas soigné cet aspect jusqu’à maintenant, suivez le conseil d’intensifier la lecture. La faim vient en mangeant.
  • Changer du jour au lendemain ne sera pas possible. Faites-vous aider et, surtout, faites relire vos textes par des tiers à l’aise avec l’écrit. Ne ménagez pas vos efforts, cela en vaut la peine.
  • Profitez de chaque occasion pour vous exercer : commencez par donner une forme correcte à vos messages électroniques privés, c’est un excellent moyen d’améliorer vos habitudes.
  • N’oubliez jamais que dans le cadre de votre activité de management, la clarté de vos messages aura un impact décisif sur l’exécution des tâches et la mise en pratique de la politique d’entreprise. Ni que si vos collègues ont du plaisir à vous lire, vous en retirerez un bénéfice non négligeable pour l’ensemble de la motivation et pour votre crédibilité.