«On n’améliore que ce qu’on mesure »

par | 30 Jan 2018 | BS Management

 

Voilà un adage qui ne cesse de se vérifier au sein des entreprises. Cela (vite) dit, encore faut-il savoir si l’on mesure bien, au bon moment, avec quels outils et, surtout, avec quel objectif !

On ne peut en effet piloter la performance de son entreprise sans le support d’outils de pilotage. Nous sommes les premiers à proposer des formations dans ce sens.

Cependant L’outil suffit-il et à quoi sert-il, exactement ?

Combien de fois ai-je rencontré des décideurs démunis à l’idée de prendre la bonne décision stratégique, mentalement stressés, alors que leur bureau croulait sous les  outils de mesure, tels que bilan, compte de résultat, rapport d’audit, fichiers Excel, analyse graphique, etc…. En l’occurrence, contrairement à ce que dit le proverbe, abondance de biens nuit…

Le nœud du problème est que, s’il n’est pas intégré dans une réflexion stratégique globale, l’outil de mesure ne sert à rien.

Les bonnes questions, dans le bon ordre !

Avant de mesurer, il est donc indispensable d’analyser sa situation spécifique et de définir avec acuité ses objectifs stratégiques. Il s’agit ici d’appliquer le fameux : « D’où je viens, Qui je suis ? Où vais-je ? »

Qu’est-ce que je souhaite exactement améliorer ? A quelle échéance ? De quelle façon s’agit-il d’agir ? S’agit-il de stabiliser ma situation ? De progresser ? Dans quelle mesure ? 10, 20, 50 % ?…

La bonne réponse obtenue se pose alors, et alors seulement, la question de la mesure et de son outil. Quel est celui qui va me renseigner judicieusement sur ma situation dans « l’ici et maintenant » et avec quel outil pourrai-je établir des projections fiables ?

Quelles sont les données dont j’ai besoin ? Où dois je récupérer la bonne information ? etc, etc…

Le chef d’entreprise est  trop souvent confronté à des décisions qu’il porte seul.

Il est indispensable qu’il possède ses propres outils, afin de piloter financièrement son entreprise et l’améliorer, mais il doit rester in fine le véritable pilote, y compris de ses outils de mesure. Un avion, d’ailleurs, est conçu pour se remettre de lui-même en bonne position suite à une faible perturbation. En revanche, l’intervention du pilote est indispensable lorsque la perturbation est plus importante. Et, comme on dit, par beau temps, tout le monde est bon capitaine…

Mais si le pilote est assisté, humainement et technologiquement, le chef d’entreprise, lui, prend le plus souvent ses décisions au cœur d’une solitude qui porte en elle le germe de l’insupportable. Souvent on gère, mais à quel prix ? Stress dommageable, vie personnelle oubliée, vie de famille gâchée, vie sociale aux oubliettes…

Tout particulièrement conscients de l’enjeu capital que cela représente, nous sommes les premiers à proposer des formations puissantes dans ce sens. Comme nos autres produits, elles se caractérisent par une théorie réduite au minimum, au profit de la pratique, nourrie par la grande expérience des membres de notre équipe. Traditionnellement, elles sont résolument focalisées sur la problématique du manager et sur ses besoins, à court, moyen et long terme, tant il est vrai qu’il s’agit pour l’entreprise de s’inscrire dans la durée.

La semaine prochaine, ne manquez pas notre publication ici, car nous vous présenterons de façon détaillée notre atelier « Piloter financièrement son entreprise », qui a déjà largement démontré en quoi ses apports étaient précieux.

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Le pouvoir de décision: rêve ou cauchemar?

 

Prendre jusqu’à une dizaine de décisions par jour, dans des domaines aussi différents que les RH, le Commercial, la Stratégie, le Management, tel est le quotidien du décideur qu’il soit dirigeant de sa PME ou acteur d’un grand groupe.
Cette perspective peut faire rêver certains mais ressemblent souvent à un « cauchemar » pour d’autres, tant les incidences ne sont jamais neutres. La plupart des décisions sont souvent prises en tenant compte d’un impératif temporel et d’un marché économique instable (saisir une opportunité commerciale, décider un investissement au regard de situations financières arrêtées à un instant T, ne pas laisser échapper ses ressources, etc…).

Comment alors gérer ce processus alors que chaque décision a une influence plus ou moins certaine sur des notions clefs de l’entreprise : sa stratégie, sa performance, sa rentabilité, son développement, et parfois sa survie ?

S’il existe des décisions caractérisées par un risque nul, souvent appelées décisions certaines, la plupart des décisions restent aléatoires et incertaines, et sont souvent prises dans un environnement complexe. Pourtant, il s’agit dans la plupart des cas des décisions les plus importantes.

De nombreuses « success stories » nous laissent à penser que certains décideurs ont eu une idée de génie ou une flamme soudaine (Amazon, Le Cirque du Soleil, etc…) qui leur a permis de réinventer leur modèle ; pour autant aucun de ces décideurs n’a fonctionné sans la mise en place d’un réel processus d’aide à la décision et ce dans tous les domaines (stratégie, management, finance, marketing etc…).

Cette décision aura t-elle des effets sur la situation financière de mon entreprise ? Comment la décliner au sein de mes équipes ? Comment vérifier qu’il s’agit en fait de la bonne décision, ou bien plus pratiquement comment ne pas perdre trop de temps si la décision s’avère erronée ?

Les réponses existent et sont simples, à condition de regarder toujours où on se situe avant de se lancer. Ainsi, le décideur devra :

1. Situer sa décision dans la temporalité de son entreprise (la fameuse question : d’où je viens ? où je suis ? où je veux aller ? ) et de son environnement (contexte économique) et donc clairement identifier une fois de plus sa vision, ses objectifs afin de mesurer les incidences de sa décision.

2. Prendre la hauteur nécessaire et faire appel à des experts, des collaborateurs clefs de l’entreprise ou des membres de son conseil d’administration, lui permettant de confronter sa vision et sa stratégie afin de mieux dresser les contours de sa décision.

3. Une fois cette dernière prise, le décideur devra être vigilant à la communication, la mise en oeuvre et l’alignement de sa décision sur le plan stratégique et au management de sa décision, sans quoi la décision manquera d’efficience.

Si ces éléments vous semblent évidents, il n’est pas inutile de les rappeler, mon expérience en tant que cheffe d’entreprise et aujourd’hui d’experte en stratégie opérationnelle auprès de mes clients entrepreneurs démontrent que nombre de décisions sont encore prises avec un taux de cortisol (hormone du stress) trop important.

Le décideur peut ne pas être seul et bâtir les fondations d’une décision parfois imparfaite, mais a minima construite sur de bonnes fondations. Les tableaux de bord, les indicateurs, les outils d’alignement et de mise en oeuvre de la stratégie, le management, la communication sont autant d’outils qu’il doit savoir manier tels des leviers d’actions.

Autant d’atouts pour un processus de décision plus serein, lui promettant peut être pas de transformer ces cauchemars en rêves mais à tout le moins lui assurant un sommeil plus serein…

Article publié dans l’édition papier du Monde Economique, Mai 2017.