Harcèlements en tous genres

 

Sous l’angle purement sexuel, le harcèlement a assurément été la bombe 2017 qui a fait exploser des réalités bien trop longtemps enfouies. Il a malheureusement fallu passer par là pour une prise de conscience générale salutaire. A nous tous de la rendre durable, en évitant les dérapages que l’effet de balancier porte par définition en lui-même.

Osons toutefois un éclairage supplémentaire, car en termes de harcèlement, certaines personnes malfaisantes déploient leurs agissements destructeurs également sur d’autres plans. Il serait regrettable de ne pas profiter de l’actualité susmentionnée pour en parler. Il s’agit ici des rapports humains au sein de l’entreprise et, plus particulièrement, entre les échelons hiérarchiques. Je me concentrerai sur les lignes hiérarchiques verticales, du haut vers le bas, fournissant très certainement la part majoritaire des dérapages.

Ego surdimensionné, abus de pouvoir, pression psychologique, domination, narcissisme, comportement vexatoire, liste non exhaustive. Tous ces ingrédients que l’on trouve dans le processus de harcèlement sexuel se retrouvent malheureusement dans maints rapports hiérarchiques au sein de trop d’entreprises et institutions publiques. On peut donc prétendre, sans prendre trop de risques, que les femmes ayant été victimes de harcèlement sexuel ont très fréquemment subi le reste aussi.

Ceci ne constitue à coup sûr pas une consolation pour elles, mais d’une manière générale, si leurs congénères masculins souffrent bien plus rarement de harcèlement sexuel, il n’en demeure pas moins que sur le plan des pressions psychologiques découlant des rapports de forces, ils ne sont pas en reste.

Les bourreaux sont-ils les mêmes? Il serait évidemment fort hasardeux de mettre dans le même sac tous les chefs qui abusent de leur pouvoir hiérarchique et les prédateurs sexuels. Mais l’on trouve très certainement une importante intersection entre les deux catégories, raison pour laquelle l’actualité de ces derniers mois offre une occasion d’agir sur plusieurs plans, afin de donner un nouvel équilibre non seulement entre les genres, mais d’une manière générale entre les humains.

La concentration de mâles dominants dans maintes sphères de pouvoir est malheureusement une réalité. De ce fait, certains hommes subissant des violences psychologiques forment une communauté de destin avec les femmes. Si ce n’est bien entendu pas une bonne nouvelle en soi, cela constitue toutefois une raison supplémentaire pour que les propriétaires des entreprises se posent les bonnes questions sur les valeurs humaines de leur investissement.

Pour ces mêmes acteurs, c’est également une question de performance. Il n’est tout simplement pas possible à une entreprise de fournir des prestations hors normes de façon durable si elle tolère en son sein des esprits pervers.

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Ce qui est préconisé et la réalité

 

A l’occasion d’une table ronde invitant les participants à s’exprimer sur leur notion du leadership, l’animatrice a posé une question fort pertinente, à savoir comment pouvait-on expliquer le fait que l’on n’ait jamais autant disserté et émis des recommandations sur les bonnes pratiques de management, alors que l’atmosphère dans les entreprises et, partant, l’état psychique des travailleurs semblaient plutôt se dégrader.

Pour illustrer cette juxtaposition on trouve, rien que dans la presse romande de ces dernières semaines, une abondante et excellente littérature parlant du burn-out comme fléau de notre civilisation moderne et, simultanément, d’études faisant apparaître, par exemple, que les personnages désagréables ont de plus gros revenus que leurs pairs plus civilisés

Force est de constater, en effet, qu’il existe une offre surabondante d’écrits, d’études, de débats et de possibilités de formation dans le domaine du management et du leadership, alors que, parallèlement, la vie en entreprise est encore bien trop souvent cause d’un mal-être qui ne semble pas diminuer.

En d’autres termes, ce qui est préconisé parait ne pas être traduit dans la réalité. Tout porterait à croire que les recettes existent, mais qu’elles ne soient pas appliquées.

Afin de ne pas tirer de fausses conclusions, il convient de souligner un certain nombre d’éléments.

Premièrement, reconnaître les maux comme le burn-out et les commenter abondamment ne signifie pas qu’ils n’existaient pas avant.

Deuxièmement, et comme évoqué par bon nombre d’observateurs du monde du travail et de la société en général, l’accélération des changements et des processus soumet l’être humain à un énorme stress. Les moyens électroniques y contribuent grandement, tout comme la mondialisation qui rend la concurrence encore bien plus féroce qu’auparavant.

Troisièmement, les modes de vie ont également évolués sur le plan privé, créant un facteur additionnel de déstabilisation qui influera sur le moral à la place de travail.

Quatrièmement, la montée en puissance de l’hyper-réglementation soumet les collaborateurs non seulement à un stress terrible découlant du poids administratif, mais les transforme malheureusement de plus en plus en exécutants priés de suivre les instructions à la lettre, sans réfléchir.

Dans ce contexte, les entreprises ont plus que jamais besoin de dirigeants dotés de compétences sociales et d’un quotient émotionnel hors normes, afin de pouvoir créer le cadre de travail permettant aux collaborateurs de l’entreprise de trouver sérénité, équilibre et motivation.

Par ailleurs, des entreprises dans lesquelles il fait bon vivre existent, et elles mettent toutes en avant le fait que le bien-être de leurs collaborateurs est à la base de leur réussite.

Parallèlement à ce constat, force est de constater qu’il existe encore passablement de dirigeants toxiques, préoccupés en premier lieu par leur pouvoir et l’appât du gain à court terme, en complète contradiction avec les recommandations en matière de management durable

Inutile de dire que l’atmosphère régnant dans l’entreprise est intégralement dépendante du style de management des dirigeants, et cela commence par la pointe de la pyramide.

Comment se fait-il alors que les échelons hiérarchiques supérieurs soient encore bien trop souvent occupés par des chefs toxiques ?

Dans les causes, on trouve les phénomènes classiques comme le fait qu’encore aujourd’hui, les caractères dominants se fraient bien plus facilement un chemin vers les sommets. On confond autorité avec brutalité.

Nommer les dirigeants est définitivement du ressort des organes propriétaires de l’entreprise. Par le biais du conseil d’administration, les actionnaires ont la tâche de voter en leur âme et conscience pour des personnes pleinement conscientes non seulement de la responsabilité humaine qui leur incombe, mais du fait que l’atteinte de résultats ambitieux ne pourra se faire que grâce à des collaborateurs sains d’esprit et de corps.

La responsabilisation des investisseurs principaux, caisses de pensions, fonds d’investissement et autres doit être encore développée.

La notion de management durable doit devenir une vraie préoccupation pour tous les actionnaires majeurs, au même titre que les questions d’environnement et d’éthique.

Notons que les exécutifs cantonaux et fédéraux portent également une grosse responsabilité dans le choix des cadres de leurs administrations, l’atmosphère régnant dans certaines collectivités publiques n’ayant rien à envier au secteur privé, bien au contraire…

Il en va ici d’une question de coûts de la santé, car c’est toute la société qui supporte les conséquences du mal-être des travailleurs, mais également de la performance, à terme, de notre économie.

Il est urgent de transformer ce qui est préconisé en une réalité.

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Ennemi public n°1: L’action à court terme

 

Les développements technologiques récents qui permettent de traiter des quantités astronomiques de données en un temps record ont envahi nos organisations. Galvanisées par ces nouveaux moyens, des écoles de pensées ont imaginé des techniques de gestion basées exclusivement sur les chiffres. C’est ainsi que sont apparus plusieurs dispositifs sensés stimuler la performance (maximisation de la valeur actionnariale/rendement des fonds propres) : «management by objectives», «key performance indicators», outils de «reporting» redoutables de précision, changements permanents au niveau de l’organisation du travail…

Non exhaustive, cette liste contient les ingrédients du cocktail explosif qui a amené le monde du travail dans une zone de stress fort préoccupante. Soumis à une exigence de vitesse d’exécution vertigineuse, obligé de s’adapter aux changements constants de son environnement de travail, le collaborateur perd ses repères, et se retrouve ainsi démuni quand il essaie de se projeter dans l’avenir. Cette situation est particulièrement vraie pour les personnes actives dans des structures d’une certaine taille.

On peut bien entendu disserter longuement sur l’organisation du travail, en dessinant toutes sortes de façons originales pour révolutionner ou pour corriger les effets néfastes décrits ci-dessus, de la suppression pure et simple du manager en passant par des hiérarchies totalement aplaties. Mais les structures d’une entreprise ne sont finalement que le reflet des intentions de ses propriétaires. C’est donc bien à ce niveau-là que se situe le pouvoir de donner une direction ou une autre à la conduite des affaires et, partant, à la façon de traiter les collaborateurs. Si les responsables de l’entreprise sont exclusivement mus par l’obsession de réaliser un maximum de profits en un minimum de temps, ils n’auront d’autres choix que de recourir au système du bâton et de la carotte. Si, au contraire, ils agissent selon le principe d’un management durable, leur action sera complètement différente.

Sur la base d’une vision à long terme intégrant la conviction fondamentale que seuls des collaborateurs sains de corps et d’esprit sont à même de donner le meilleur d’eux-mêmes et d’atteindre ainsi l’excellence de façon solide et permanente, les responsables de telles entreprises savent intégrer la capacité à prendre les décisions rapides que le quotidien exige, mais toujours avec un regard fixé sur une ligne d’horizon à longue distance.

Des équipes formées de membres aux talents complémentaires et fédérées autour d’objectifs auxquels chacune et chacun puisse s’identifier. La confiance accordée à chaque employé, lui permettant ainsi de laisser libre court à sa créativité, en l’impliquant dans les réflexions sur le fonctionnement de son entreprise. La capacité à intégrer dans les équipes des éléments dotés de compétences au-dessus de la moyenne et à les faire interagir de façon harmonieuse avec leurs collègues. Autant d’éléments essentiels à l’atteinte de performances élevées. Leur mise en place demande de la part des cadres une implication totale dans le soin apporté à la gestion des ressources humaines.

De même, il est fondamental que le DRH et son équipe soient étroitement impliqués dans le fonctionnement de l’entreprise. Si cela nécessite d’abord l’impulsion du top management, il est néanmoins de la responsabilité des spécialistes RH de se positionner comme des acteurs pleinement conscients des réalités des impératifs de production. Des personnes ayant exercé durant plusieurs années des fonctions sur le terrain avant de se spécialiser seront clairement avantagées.

La mise en place de ces principes demande du temps. Alors que la souffrance au travail est malheureusement fort répandue, des institutions soucieuses du bien-être de leurs collaborateurs existent, et elles en retirent les fruits par l’atteinte d’excellents résultats. Pour ce faire, elles ont banni la recherche des gains à court terme de leur mode de fonctionnement.

 

« Les structures d’une entreprise ne sont finalement que le reflet des intentions de ses propriétaires. » Bernard Stoessel

 

La comptabilité analytique : aide au management ou fléau ?

 

« Consommé au bon dosage, la comptabilité analytique est assurément un outil de conduite précieux, voire un élément de décision indispensable. Tout chef d’entreprise se doit de connaître les données précises de son équilibre des coûts et des revenus. Ses décisions stratégiques en dépendent. Mal maîtrisé, le même outil peut toutefois devenir pernicieux et constituer un frein pour les affaires. »

Les exagérations dans ce domaine touchent autant le management que les collaborateurs et, au bout de la chaîne, le client. Pour ce dernier, ce phénomène sera principalement visible sous la forme d’une tarification complexe, polluant le processus d’acquisition du produit.

Les exemples abondent, et dans les plus caricaturaux on trouve la génération de distributeurs de billets installée il y a quelques années par les transports publiques genevois et fribourgeois, constellés de boutons et, donc, d’autant de combinaisons de tarifs.

Outre un stress bien inutile chez l’usager, ce labyrinthe tarifaire provenant de l’obsession de calculer au plus près chaque kilomètre parcouru, provoque des scènes rocambolesques de voyageurs ayant manqué le bus faute d’avoir pu s’en sortir à temps, voire ayant pris le transport sans titre valable, avec les risques que l’on peut imaginer. Sans conséquence pour l’institution puisque le consommateur est ici un client captif. Ce qui peut, en effet, passer pour de la transparence des coûts apparaît finalement aux yeux du client comme un écran de fumée diminuant clairement son envie de conclure.

Qu’il soit un simple consommateur ou une entreprise devant se fournir, tout acquéreur a besoin de pouvoir connaître facilement le prix de ce qu’il désire acquérir. Pour l’entreprise, il est vital de ne pas perdre de vue que la volonté de maîtriser sa rentabilité ne doit en aucun cas faire oublier qu’au bout du compte il y a son client.

Pour ce qui est du collaborateur de l’entreprise, les exagérations peuvent revêtir plusieurs visages. A l’instar des exemples cités plus haut, on peut relever que pour un vendeur, il est fort désagréable de terminer un entretien avec son client par un chemin de croix tarifaire. A l’extrême, cela peut diminuer sa motivation à vendre, sachant qu’une fois le moment agréable de présentation du produit passé commenceront ses ennuis.

Dopée par les progrès fulgurants de l’informatique, la compatibilité analytique a également, dans beaucoup d’entreprises, généré une soif de « reporting » ayant transformé le quotidien du collaborateur en enfer administratif. Sachant également que « la machine » va suivre sa production de façon permanente et instantanée, il ressent un stress terrible, ce d’autant plus que le décalage entre la précision chirurgicale des chiffres produits et la réalité du quotidien peut constituer un véritable fossé. Ce décalage est encore augmenté par la vitesse phénoménale avec laquelle les chiffres sont produits.

Quant au management, dont l’un des principaux outils de conduite est précisément la maîtrise des chiffres, l’exagération peut avoir des effets clairement néfastes pour la marche de l’entreprise.

Notons, à cet égard, que de façon naturelle, l’utilisation abusive des indicateurs de rentabilité pousse vers une conduite axée sur la seule chasse aux coûts, qui représentent le poste le plus rapidement influençable. De là une vision à court terme et une aversion au risque freinant l’envie d’investir. A terme, les conséquences peuvent être assez graves pour mettre en péril la pérennité de la société. Le management exclusivement axé sur les chiffres et particulièrement les coûts est définitivement dangereux.

Pour les entreprises d’une certaine taille, il est recommandé de se doter d’un bon contrôleur de gestion, capable de vulgariser les chiffres et de les mettre au service du développement des affaires. Comme évoqué en préambule, la comptabilité analytique est un formidable outil de gestion, indispensable mais, comme son nom l’indique, il doit rester un outil et non une fin en soi. C’est le management de l’entreprise qui le conduit et non le contraire.

A ce propos, il est important également que le management, une fois qu’il a pris connaissance des chiffres, puisse s’en détacher pour intégrer dans ses processus de décision d’autres éléments tout aussi vitaux tels que la gestion et le développement de ses ressources humaines ainsi que la connaissance du marché et des besoins et attentes de ses clients.

Et surtout, garder de la spontanéité, oser intégrer la part de flair et d’intuition qui fait la différence pour aller du bon à l’excellent. En d’autres termes, rester créatif et entrepreneur.

 

Mais que font les écoles de management?

 

Plaisanterie sortie de la bouche d’un membre de direction niveau middle management d’une multinationale: «Nos chefs doivent lire les bouquins de management à l’envers! Je n’arrive pas à m’expliquer autrement le nombre d’erreurs flagrantes qu’ils commettent.»

Pour le moins interloqué par l’ambiance désastreuse que faisaient régner les étages supérieurs de la direction, ce cadre perdait son latin devant un constat s’observant de plus en plus dans le monde professionnel: un énorme fossé règne entre les préceptes de bonne gouvernance managériale préconisant «créativité, esprit entrepreneurial et bien-être au travail» – pour n’en citer que quelques-uns – et la réalité, qui est progressivement de plus en plus à l’envers. Le mal-être au travail est bien trop répandu pour que l’on puisse penser que les préceptes préconisés soient une réalité vécue par la majorité.

Alors, où est le problème? L’auteur de cet article n’aura pas la prétention d’y répondre, le type de phénomène décrit ci-dessus ayant par définition des origines multiples. On peut toutefois légitimement se poser la question des cursus préparant aux fonctions managériales, tant il y a foison d’écoles de formation et, en parallèle, de malheur en entreprise.

Un premier élément de réflexion doit nous faire nous interroger sur les parcours de certains dirigeants occupant des fonctions clé au sein de grands groupe: longues études en science économiques ponctuées de moult théories de management, suivies immédiatement de quelques années auprès d’une grande entreprise de consulting, pour arriver finalement directement au top management d’une entreprise. Quelle perception des réalités vécues par les collaborateurs une personne de ce profil peut-elle avoir?

Un second élément réside dans l’état d’esprit régnant dans certaines facultés/écoles, consistant à répéter aux étudiants qu’ils représentent l’élite de la société. S’il est effectivement vrai que le titulaire d’un diplôme supérieur disposera d’un savoir précieux, il n’en demeure pas moins qu’il n’est à ce stade que le détenteur d’une belle boîte à outil, mais avec un long chemin devant lui, à savoir celui de l’acquisition d’expérience. Certaines écoles devraient se souvenir de rappeler cela à leurs étudiants. Le savoir théorique sans l’expérience ne vaut pas grand-chose.

Le savoir théorique, précisément, pourrait constituer le troisième élément de réflexion. Devant le nombre de prétendants au Graal, les écoles mettent la barre toujours plus haut, par le biais du seul moyen à leur disposition, soit élever les exigences en termes de matière académique à ingurgiter et régurgiter. Cela aide à filtrer, mais on peut se demander s’il s’agit de la bonne manière pour sélectionner les futurs bons cadres dont nos entreprises ont besoin. Le risque est grand de se tromper de cible.